Onze strategie

Focus is noodzakelijk en dus moeten we durven kiezen en prioriteiten stellen. Elke ambitie hebben we daarom doorvertaald in een beperkt aantal strategische keuzes op middellange termijn om ze stapsgewijs – met een tussentijdse review in 2025 – te kunnen waarmaken.

Na de goedkeuring in 2019 kwam de omzetting in concretere acties niet meteen van de grond. Op het einde van dat jaar legde de toenmalige algemeen directeur haar functie neer en ging de hogeschool tijdelijk ‘in lopende zaken’. Bovendien moest kort daarna noodgedwongen alle energie van de organisatie naar crisismanagement gaan bij de uitbraak van de covidpandemie.

Met de aanstelling van een nieuwe algemeen directeur in het najaar van 2020 kon de hogeschool een doorstart maken, zowel inhoudelijk als organisatorisch. Er kwam een nieuwe organisatiestrucuur en een vernieuwd directiecomité. De visie 2030 werd niet losgelaten, maar wel in lijn gebracht met en aangescherpt door de beleidsvisie van het nieuwe management. Dat wil werk maken van:

1. Professioneel toponderwijs als de common ground van de hogeschool, datgene wat mensen in de grote en complexe organisatie die Thomas More is over campussen, units en diensten met elkaar verbindt.
2. Innovatie en internationalisering als hefbomen voor de kwaliteit van ons onderwijs en onderzoek.
3. Een hogeschool als community van en voor talent, met mensen die van elkaar leren, elkaar vertrouwen en uitdagen.
4. Het belang van efficiënte en gestroomlijnde processen, waar je kan leren en werken zonder obstakels.

Dat mensgerichte perspectief op talent en innovatie ten dienste van kwaliteitsvol onderwijs binnen een efficiënte organisatorische werk- en leeromgeving is sindsdien de vaste grond voor onze strategische initiatieven om verder uit te groeien tot een duurzaam A-merk.  

• Op centraal niveau hebben we strategische ‘werven’ waar we samen aan werken. Sommige daarvan spelen zich vooral af in de backoffice, andere hebben rechtstreeks te maken met onze kernprocessen. In de werf ‘golden ticket’ (hoofdstuk 3) werken we bijvoorbeeld aan diploma’s met een typisch TM trademark, waarmee onze afgestudeerden een streepje voor hebben in een arbeidsmarkt in transitie. De werven zijn telkens duidelijk afgebakend en projectmatig opgevat, o.a. met een aparte governance. Zodra een werf wordt opgeleverd kunnen de resulaten indalen in de ‘gewone’ dagelijkse werking van de hogeschool.

• Deze werven sluiten deels aan bij projecten die gefinancierd werden met middelen vanuit het Voorsprongfonds. De nadruk lag hierbij  op een optimaal onderwijsaanbod, levenslang leren en digitalisering. Zo zorgt de covidpandemie alsnog voor een verdere versnelling van onze onderwijs- en organisatieontwikkeling.

• Onze visie en strategie zijn geen keurslijf die de organisatie dwingt tot eenheidsworst. Het grootste deel van wat in de hogeschool gebeurt, komt tot stand in units en opleidingen. Het strategische raamwerk is daarbij een kompas. We blijven, trouw aan onze LEFV-waarden, initiatief van onderuit koesteren en de ondernemingszin van medewerkers omarmen.